Tres capacidades para que el cambio funcione
He pensado en esto varias veces porque lo he coocido casos repetirse en distintas organizaciones, con distinto tamaño, distinto sector y hasta distinto país: cuando una transformación organizacional fracasa, casi nunca es por la decisión técnica en sí misma. La nueva plataforma, el rediseño de procesos, la fusión de dos equipos, la adopción de una metodología ágil; en general, el diagnóstico técnico suele estar bien hecho. Lo que falla es lo que pasa, o lo que no pasa, alrededor de esa decisión. Las circunstancias que la rodean, que muchas veces se dan por sentadas y que terminan siendo las que definen si el cambio realmente ocurre o se queda en el papel.
Esto no es solo una impresión mía. Prosci, una de las consultoras de referencia en gestión del cambio, ha documentado durante años que la comunicación deficiente entre líderes y colaboradores es uno de los obstáculos más recurrentes en las iniciativas de transformación. Y una revisión de literatura académica sobre el tema, citada repetidamente desde hace más de dos décadas, sostiene que alrededor del 70% de los programas de cambio no logran sus objetivos, y que la causa se atribuye con frecuencia a fallas de comunicación. Es una cifra que hay que tomar con cierta cautela porque su origen es discutido entre académicos, pero el patrón que describe es consistente con lo que cualquiera que haya acompañado un proceso de transformación reconoce de inmediato.
Y ahí es donde entra la idea central de este artículo. Hay tres capacidades que casi siempre se tratan como si fueran cosas separadas, con dueños distintos, presupuestos distintos y hasta departamentos distintos, cuando en la práctica funcionan juntas o simplemente no funcionan.
La primera es la comunicación estratégica, que es la que explica el motivo. No basta con anunciar un cambio, por más clara que sea la nota, el correo o la presentación. Hay que escuchar cómo lo reciben los distintos equipos y ajustar el mensaje en función de esa reacción, porque cada área interpreta el cambio desde su propia posición y sus propios temores. Cuando esto falla, la gente ejecuta sin entender para qué, y ahí es cuando empiezan las resistencias que, a su vez, se interpretan desde arriba como "falta de compromiso", lo que genera más control, menos espacio para preguntar, y en última instancia puede llevar al fracaso del proyecto. Investigaciones sobre comunicación en procesos de cambio insisten en que se necesita un enfoque de doble vía: no solo informar, también recoger la señal de vuelta y responder a ella.
La segunda es la gestión del cambio, que es otra historia completamente distinta. Se trata de que la gente realmente empiece a hacer las cosas de manera diferente, no solo de que las entienda en un taller o asienta en una reunión. Hay que analizar impactos por área, preparar capacidades concretas y acompañar la transición durante el tiempo que haga falta, que casi siempre es más largo de lo que el cronograma original preveía. He visto proyectos con una comunicación impecable, mensajes claros, líderes visibles, narrativa coherente, que se quedaron únicamente en la intención porque nadie preparó a los equipos para el paso siguiente: nuevas herramientas, nuevos flujos, nuevas formas de tomar decisiones que exigen habilidades que la gente todavía no tiene.
Y la tercera, que casi siempre se deja para el final o se olvida directamente, es la gestión del conocimiento. Hay que documentar decisiones, compartir lo aprendido en el camino y conservar esas lecciones en algún lugar donde alguien más las pueda encontrar después. Sin esto, cada nueva transformación empieza casi de cero, aunque la organización ya haya pasado por algo parecido dos o tres veces antes. Organizaciones como APQC, que llevan décadas investigando gestión del conocimiento a nivel comparativo entre industrias, han insistido en que el aprendizaje organizacional y la gestión del cambio no pueden tratarse como disciplinas independientes: el conocimiento que se genera durante un proceso de transformación es, al mismo tiempo, el insumo que hace más fácil el siguiente. Cuando ese conocimiento no se documenta ni se comparte, la organización repite errores que ya había cometido, solo que con otro nombre de proyecto.
Lo más interesante, y la razón por la que insisto en verlas como una sola conversación y no como tres funciones separadas, es que estas capacidades se retroalimentan entre sí. Lo que se documenta durante un proceso mejora los próximos mensajes, porque permite anticipar qué preguntas va a hacer cada equipo y qué resistencias son previsibles. Lo que se aprende en el terreno, en las conversaciones informales, en los correos que nadie lee y en los que sí, alimenta la próxima estrategia de comunicación. No es un proceso lineal donde primero se comunica, después se gestiona el cambio y al final se documenta. Es un ciclo, y como todo ciclo, se puede entrar en cualquier punto, pero solo funciona si en algún momento se cierra.
En mi experiencia trabajando con organizaciones de cooperación internacional, sector privado, academia y gobierno, el patrón se repite con matices distintos pero con la misma raíz: se invierte mucho en decidir qué cambiar y muy poco en sostener cómo se comunica, cómo se acompaña y cómo se conserva lo aprendido. Y son precisamente esas tres cosas, tomadas juntas, las que determinan si una transformación se queda como una buena idea o se convierte en la forma en la que la organización realmente trabaja de ahí en adelante.
La investigación en español sobre el tema apunta en la misma dirección. Un estudio publicado en Obra Digital sobre comunicación interna, innovación y gestión del cambio concluye que la comunicación interna funciona como un área directiva estratégica que influye directamente en la transmisión del conocimiento y en la legitimación del liderazgo durante los procesos de transformación, no como una función de apoyo que se activa después de que la decisión ya está tomada. Y otro trabajo académico, centrado específicamente en el vínculo entre comunicación interna, gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional, plantea algo que conecta directamente con la idea del ciclo: la comunicación dejó de ser el proceso espontáneo e informal que solía darse dentro de las organizaciones para convertirse en un componente que hay que gestionar de manera deliberada, precisamente porque de ahí depende que el conocimiento generado en un proceso de cambio realmente circule y se quede.
Fuentes de consulta
Prosci, 6 Reasons Why Change Management Fails and How To Avoid Them
The Conference Board, New Insights into Change Management Communication
Castro-Martínez, A. y Díaz-Morilla, P. (2021), La comunicación interna como área estratégica para la innovación a través de la gestión del cambio y la felicidad organizacional, Obra Digital
Miryam Gabriela Pacheco Rodríguez Influencia de la comunicación interna en la gestión del conocimiento y aprendizaje, Dialnet
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